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文化经纬

揭密成功之路

西方象征知识和富裕生活的说法对如今的许多中国人来说早已过时,而刘峥嵘恰恰是放弃了在中国位重权高、生活优越的环境,挑起了新成立的德国朗盛化工集团人力资源总监的重任,由中国人担此高职在德国经济界堪称绝无仅有。三年后的今天,朗盛业务进入良性循环,由该集团出资赞助举办的首次文化活动便是“朗盛欧洲青年古典音乐节2007年中国巡演”,为在中国举办的“德国年”锦上添花。

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朗盛集团人力资源总监刘峥嵘

刘峥嵘的位置的确令人艳羡,但他最常对年轻学生们说的一句话却是“职业上的突破绝非百米赛跑,而是马拉松”。与三年前采访时的刘峥嵘相比,如今的他多了几分成熟、严谨,其它如旧。接通电话,刘峥嵘明确表示,不愿多谈自己,而愿意探讨中国大型企业的文化行为跟进、中国在海外办学以及中国学生浮躁和急功近利的心态问题。他尤其呼吁中国社会重视海外办学问题,因为它已逐渐成为中国经济全球化的瓶颈。

朗盛中国情

lanxess Zentrales Technikum Organisch Leverkusen

朗盛总部

德国之声:刘先生,您好!今年中国启动了为期三年的 “德国年”也叫“德中共进”活动,贵公司出资赞助组织了“朗盛欧洲青年古典音乐节2007年中国巡演”。您是朗盛集团的人力资源总监,请问,这次大规模的活动中有您的特殊手笔吗?

刘峥嵘:这主要是董事会的决定。您知道,三年前朗盛起步时是一个非常困难的公司,在过去的2年半的时间里,朗盛没有精力和财力搞这么大规模的文化活动。此次是我们公司自2005年初成立以来组织的首次大规模的文化活动。这与公司对亚洲的重视,在中国的定位不无关系。我只是参与了组织工作的一部分。

社会文化行为应先于商业行为

德国之声:朗盛此举的目的是什么呢?

刘峥嵘:有两部分的因素。当然有商业性的成分。作为一个新的,对中国寄予很大希望的德国大型化工企业,我们希望能在中国树立自己的独立形象。国内有不少企业赞助活动,包括跨国公司参与的赞助活动,但以欧洲古典音乐,或传统文化精粹为背景的赞助活动还是很少见的。其二是,一个跨国公司要想在全球长期发展业务,仅靠直接的商业行为是远远不够的,还必须由公司的文化行为来补充。文化行为有时甚至应先行一步。我认为,这也是德国公司,欧美公司与中国公司在理解全球化进程议题上存在差距的一部分。

德国之声:也就是说朗盛希望在中国为企业的商业行为打下一个坚实的社会基础。

刘峥嵘:对,它涉及朗盛在中国的形象问题,为中国社区做贡献可以说是一种长期投资。但这样的投资是无法用数字来衡量的,它不是我们公司追求的目标。

德国之声:朗盛于2005年上市,其股值于前几个月达到上市以来的最高点,现在有所回落。请问,朗盛的业务发展是否可以说将进入新的阶段?

刘峥嵘:今年三月份,我们的股值的确达到上市以来的最高。公司的市值翻了三倍。从14、15欧元变为大约43欧元等。但我们不能指望股市上的单股永远上扬。前两年半公司的业务重心是重组、整合、精简人员和公司运营成本等。这部分业绩不错,在股市上也得以表现。但现在资本市场对公司又有了一个新的期望值,也就是说朗盛应如何扩张自己的业务。在这方面我们才刚刚起步。另外,资本市场的大环境自今年4、5月份至今始终处于不稳定阶段。在这样的背景下,中型企业受到的影响往往要大于大型企业。

再攀高峰

liu zhengrong Personaldirektor Lanxess

德国之声:当年,朗盛从拜耳集团拆分出来的时候,其产品是拜耳集团中最不盈利的部分,您又是中国人,在这家德国公司担任人力资源总监,困难之大是可想而知的。三年后的今天,您觉是可以暂时松一口气了吗?

刘峥嵘:我一点也没有可以松口气的感觉。现在的压力并不小于三年前,只不过工作重心在慢慢转移。您刚才说得不错,新成立的朗盛公司是从拜耳集团的边边角角拼凑起来的,不是一个有机的整体。我们必须在最短的时间里建立自己的人力资源体系、制定全球政策、地区政策,在不利的起点条件下稳定员工队伍。

德国之声:如何才能做到这一点?

刘峥嵘:其实没有秘诀。唯一的关键是必须抓紧新公司成立后三至六个月的时间。如果不利用起步的时机改变不利体制的话,那么这个机会稍纵即逝。比如我们当时对拜耳的传统结构进行了大刀阔斧地删减。把拜耳9层的管理体系简化为4层,从而加快了决策速度。

德国之声:作为人力资源总监,您当时制定了哪些有效的人事政策?

刘峥嵘:我们的奖金体系可以说是世界上独一无二的。我们把奖金分为两部分。一部分是根据公司全球业务盈利情况,进行平均分配,但这绝不等同于中国的大锅饭。另一部分则由各部分经理自行决定。

Lanxess Produktion Großreaktor Therban Betrieb

朗盛企业员工

以企业全球利益 为重

德国之声:从创业到今天,朗盛的业务运作不错,人力资源政策当然是最为关键的环节之一。请问,有着中国背景的人力资源总监又能在其中发挥了多大的作用呢?

刘峥嵘:从上任以来到现在,我没有把中国背景的因素放在首位。它不符合我工作的特殊性。作为公司的全球人力资源总监,我要对公司在世界范围内的成败承担责任。员工也不希望我整天把中国挂在嘴边。另外,人力资源总监的管理方式更多取决于公司的背景,个人的经验。我原来曾当过中国和亚太区的人力资源总监,现在又担任全球人力资源总监,影响我看问题视角的更多地取决于这样的工作背景,而不是文化差异。

融入当地社会

德国之声:但文化差异的问题是切实存在的。您三、四年前接受朗盛总裁贺德满的邀请与他一道来德创业时,相比对德国的劳工法、工资法等缺乏最基本的了解。您还记得当时的心境吗?

刘峥嵘:对于德国劳工法、工资法等,我当然不是很了解。当时,我也犹豫了很长时间。因为我那时在亚洲,在中国的工作非常开心。大家都知道,在国内机会很多,而朗盛的起点又这么低。最后我还是决定接下这份工作,第一是出于我的好奇心,我知道,这样的一个位置在德国几乎没有外国人来做,更不要说是有亚洲背景的人了。第二点是这里的生活更具挑战性:我与太太都觉得我们在中国的日子过得太好了,两个孩子也是一样。我们有司机,有保姆,我们几乎忘了独立生活的滋味儿。但我们也知道,作为德国企业高级管理人员的生活与在中国的生活是完全不能比的。另外,来德国也是为了使我们当时的两个孩子能有一个比较健康的成长环境。回头看过去的三年,这个目的是达到了。

德国之声:但三年来,您不曾为当初的想法感到后悔吗?

刘峥嵘:没有。德国毕竟是一个社会水平高度发达的国家,有很多舒适的地方,远远超过中国。但在家庭服务这块却远远不如中国。

德国之声:您在工作上遇到的最大障碍是什么呢?

刘峥嵘:我是以平和的心态走到今天的。一开始,我就在公司内部媒体采访时承认对当地人力资源的操作方式不熟悉,但我对人力资源有自己明确的看法和工作方式。我有信心在很短的时间里弥补这一不足。

德国人的公正使我走到今天

Symbolbild Wirtschaft in China

德国之声:德国人会轻易地相信您吗?

刘峥嵘:德国人大多比较公正,他们会给初来乍到的人一个证实自己能力的机会。在这段时间里,他们当然有怀疑和观望的一面,但是他们不会一开始就对着你干。他们的正义感非常强烈。开始与工会谈判时,他们总是对我说,刘先生,您的想法不对,您对法律不了解等等。对于这一点我是有心理准备的,另外我还利用一切时间尽快弥补自己的知识漏洞。我是一个醉心工作的人,半年以后,工会中就再没有人对我说类似的话了。

德国之声:仅靠法律书本上的知识是远远不够的吧?!

刘峥嵘:我是在干中学的。但我的确下了很大功夫,花了很多时间看书,跟老员工、跟从前的人力资源负责人取经等等。

德国之声:这么说,是德国人的善良和公正的心态帮助您走到了今天?

刘峥嵘:可以这么说吧。当学生时,我就有一种强烈的感觉,来德国是来对了。我在国内不是学德语的,来德国纯粹是一种巧合。不过当学生时,我就非常喜欢德语,它很严谨,有助于提高我的逻辑思维能力。现在,我依旧这么认为。我目前的工作语言是60%德语;35%英语;5%是中文。

尊重他人、赢得信任是成功要素

德国之声:来到异国他乡,最大的不同绝不仅限于语言上,您如何看待文化上的最大不同呢?

刘峥嵘:如果总看不同的话,那我是无法在这里生存下去的。所以对我来说最重要的是求同存异。首先要看到共同点。我认为,共同的地方还是很多的。最简单的是面子问题,这个问题是一个全球性的问题。谈判时,绝不能把对方挤到一个死胡同里,让他没有面子。中国文化的精髓或核心问题-面子在这里同样存在。这就是说要设身处地为别人着想。当然,要有自己的处事原则,尽量与对方达成妥协。第二就是信任问题,无论在德国还是在中国,信任是成功的核心要素。如果以怀疑和监控为管理思路,那么在哪里都不会行得通。

德国之声:您如何克服不同,求同存异?

刘峥嵘:我得补充一点。几乎每个记者都问我是否感受到德中文化间的差异。我的回答是:文化差异在公司内部是基本感受不到的。因为我们在中国、美国和德国的团队几乎没有太大的区别,跨国公司至少都能做到一点:无论在那个国家,我们都要有共同的价值观,共同的判断能力;不过在社会层面的差异就太大了。

liu zhengrong Personaldirektor Lanxess

中国形象亟待改变

德国之声:您认为,最大的社会差异或障碍是在教育、饮食、宗教,还是在其他方面?

刘峥嵘:最大的问题是中国在西方,包括在德国的形象问题,和德国在中国的形象问题。德国在中国的形象可以说是非常正面的。而中国在德国的形象却恰恰相反,甚至可以说是负面的。

德国之声:如何才能克服这一不利?

刘峥嵘:这不仅仅是文化沟通上的问题,而是一个综合行为,它涉及国家、企业、文化和个人4个层面。但现在的问题是中国的国家行为不到位,企业行为也不到位,虽然中国已有不少大型企业市值极高,远远超过朗盛,甚至拜耳,但是这些企业还没有意识到,他们是经济全球化的一部分。经济全球化不仅意味着购买国外企业,进行境外投资,也涉及社会和文化行为的先行问题。中国企业大多没有考虑到这一点。中国对西方的了解远不如西方人对中国的了解。这与历史和社会发展的阶段性有关。

德国之声:也包括德国媒体对中国的片面报道。

刘峥嵘:当然了。我刚刚从印度回来,有关中国的负面报道其实都可以用在印度这个国家上。无论贫富不均、经济过热、行政管理层的贪污腐化,还是环境污染问题等无一例外。但事实却是,印度和中国在西方的形象完全不同。

德国之声:您认为,原因是什么呢?

刘峥嵘:德国讲究所谓的“圆桌会议”,这不是个人和机构能单独做到的。中国也需要类似的“圆桌会议”,由国家、企业、文化界、知识界等共同参与、分析局势、寻找对策,以期重整中国在国外的形象问题。这是我个人的看法。

德国之声:德国商报总编曾发表文章,呼吁德国企业董事会中应有更多的刘先生。请问,在德国企业中,谁应该最先重视异国文化?为什么?

刘峥嵘:当然应该是权力最大的一位-即总裁。企业与国家是有可比性的。总裁决定资源的走向,当然仅靠总裁一人的力量还是远远不够的,还要有一个团队。

重在相互学习

德国之声:在德语媒体中,凡是有关您的报道都会引用您的一句话,直译成中文是“学一点中国对德国无害”,您具体指的是什么呢?

刘峥嵘:商报总编虽然用了我的名字,但他所指是一个文化现象。我也认为,德国企业需要海外背景的高层管理人才。将德国企业与英美,包括瑞士与荷兰的企业相比,德国企业领导层还是非常以德国人为核心的。这一点必须改变,而且肯定会发生变化。至于我说的那句话,其实是两句。第一是中国人可以向德国学到很多东西,但德国记者往往不提这句话。第二句话指的是中国企业的创业精神。德国企业尽管也有创业精神,但已淡化,也许是这个社会发展到某一阶段的必然结果吧。但我希望,中国不要重倒西方工业发达国家的覆辙。从当前现状来看,中国企业的创业精神非常令人敬佩。

德国之声:近三年来,您最大的成功和骄傲是什么?

刘峥嵘:把公司引上成功之路是我最大的骄傲。当时几乎没有人相信朗盛能生存两年。但今天,朗声已发展为欧洲化工玻璃生产企业中最成功的一家。

德国之声:朗盛总裁贺德满曾在上海工作了三年,那时,您曾给了他很大的支持和帮助,也因此获得他的欣赏。在朗盛公司的全球业务中,中国受到特殊的照顾吗?

刘峥嵘:这里涉及两方面的问题:在文化层面上,可以说,贺德满对中国情有独钟,对中国文化也颇有研究。但从商业决策上说,中国只是朗盛的一部分。不会因为董事长喜欢中国,就在商业决策上有所偏爱。

中国应正确认识自己在全球化进程中的重要作用

Chinesische Studenten in Chemnitz

德国之声:作为业内人士,您如何看待德国经贸关系的总体发展走向?

刘峥嵘:这是我非常关心的问题。中国大企业需要改变其经营思维和方式,而且越快越好。事实上,他们已在全球化进程中扮演非常重要的角色。但中国企业大多没有意识到这一点和随之而来的责任。

德国之声:那您能否为中国企业提出一些合理的建议?

刘峥嵘:在世界经济舞台扮演重要角色,并不意味着投资和贸易,也不意味着有钱就能卖下外国企业,而是如何树立公司的全球形象的问题。仅靠广告宣传是无法做到这一点的,企业的社会和文化行为必须跟进;第二点是中国企业一定要借鉴日本、韩国登陆欧洲和北美的经验教训;培养公司内部跨国管理人才。

游离于两个世界之外、行走于两个国家之间

德国之声:您担任朗盛总裁已有三年时间,如果现在有家中国的大型企业聘请您担任人力资源总监,您会接受吗?您的归属感在哪里,在德国、还是在中国?

刘峥嵘:我当然会尽力为中国企业出主意,但我更愿意把朗盛的业务带上新的台阶。至于说我的归属感,职业上的归属感当然是朗盛,文化上的归属感则是游离于两个世界之外,行走于两个国家之间。

德国之声:请问,担任朗盛人力资源总监带给您最大的变化是什么?

刘峥嵘:我最关心的话题是德中关系和经济全球化。现在,我可以利用自己的地位为相关议题的讨论提供我个人的看法,这也是我积极利用,并十分珍惜的机会;它带给我生活上的最大变化是我的三个孩子的独立性,判断能力和自主性有了明显的提高。但新的挑战是如何让他们不忘记中文,以及父母的文化背景。

德国之声:您说您在中国的时有司机和保姆,这不新鲜,但在德国,您恐怕无法享受这份待遇吧?!

刘峥嵘:在这儿,我们既没有司机,也没有保姆。只有每周来一次的清洁工,帮带三个孩子的太太做一些事。与当年两个司机,两保姆的日子是根本无法比的。

BdT Marathon in Hamburg

职业上的突破绝非百米赛跑

德国之声:您经常在德国和中国的大学里做报告,学生们最关心的问题一定是想了解事业上获得成功的关键要素,您如何让他们接受您的观点-职业上的突破绝非百米赛跑?

刘峥嵘:是的,经常有学生问我,为什么我会走得这么远?80年代后期,我们在上海做学生时也有同样的焦虑,认为好的机会都被别人占了。现在回过头来想想,觉得非常可笑。所以我想对现在的学生们说,千万不要有浮躁的心态,职业上的突破不是百米赛跑,而是马拉松。如果计划在3年5年期间达到刘峥嵘的位置,那么到头来也许会失望。相反,如果把职业上的突破作为长距离赛跑,对自己说,也许到50岁后会有突然性的爆发,反而说不定会比别人走得更快。在当今社会,这样的例子并不少见。我目前最担心的是中德经济的发展和比我们年轻10岁,15岁学生的心态问题。甚至不少德国教授都抱怨说,与10多年前、20年前的中国留学生相比,现在的学生质量明显下降,他们越来越浮躁,急功近利,这对个人的发展和中国的整体经济发展都是一种潜在的威胁。

德国之声:但无可否认,您的确非常幸运,您又如何能说服现在的年轻人脚踏实地地走向成功呢?

刘峥嵘:我的确非常幸运。因此我总是跟年轻人说,你们不能指望在外企工作10年后都能做到刘峥嵘的位置。但我肯定,10年以后会有10个、20个比我走得更远,超过我。但是这些超过我的人一定会有另外的心态,而不是浮躁的心态。去北大做报告时,大学生们常常问我,应该怎样做,才能满足我所说的“马拉松式的持之以恒”,我的答案是非功利性的知识积累。也就是说,今天的读书并不意味着明天就能创造价值。当时在中国工作的6年期间,我看了许多有关德国的书籍,我那时并没有打算要回德国发展事业,但事实证明,当年无意中掌握的知识如今成了我的一笔宝贵的财富。