1. Inhalt
  2. Navigation
  3. Weitere Inhalte
  4. Metanavigation
  5. Suche
  6. Choose from 30 Languages

Карьера

Слушай мою команду! Или Законы успешной работы в группе

Как сплотить разных по темпераменту людей и оптимально задействовать каждого из них в работе команды? Интервью DW с тренером-консультантом Марайке Даррельман.

Потенциал у работы в команде чрезвычайно высок: недаром даже в крупных фирмах большинство успешных проектов реализуются именно силами небольших групп сотрудников. Но сплотить совершенно разных по темпераменту специалистов и обеспечить слаженную деятельность команды отнюдь не просто. Как этого добиться? За советом DW обратилась к эксперту - тренеру-консультанту из Дюссельдорфа Марайке Даррельман (Mareike Darrelmann), которая занимается регулированием межличностных отношений в немецких компаниях.

Deutsche Welle: В чем преимущества работы в команде?

Марайке Даррельман: Работе в команде я придаю чрезвычайно большое значение, поскольку коллективным трудом можно решить задачи, непосильные одному человеку, тем более если речь идет о проектах, реализация которых требует творческого мышления и массы интересных идей. Но нельзя забывать и о том, что люди, работающие в группе, нередко проводят по 6, а то и по 10 часов в день вместе. И тут очень важна эффективная коммуникация. К сожалению, обеспечить диалог зачастую сложно, ведь люди-то разные - по характеру, амбициям, наклонностям.

- Вы работали с самыми разными командами. Какие психологические типы людей вам встречались чаще всего и как бы вы их охарактеризовали?

- Если говорить обобщенно, то мне довелось сталкиваться с четырьмя психотипами: аналитиками, людьми, ориентированными на конкретные решения, критиками и так называемыми акционистами.

Марайке Даррельман

Марайке Даррельман

У аналитика развито научное мировоззрение. Чтобы сформировать свое мнение по тому или иному вопросу, ему нужны цифры, факты, другие конкретные данные. Иными словами, ему важно знать всю подоплеку проблемы. Он должен понимать, о чем говорит. Как правило, у такого человека весьма спокойный, даже флегматичный характер. При этом он трудоголик.

Человек, ориентированный на конкретные решения, всегда смотрит вперед. Он очень динамичен, креативен, идеи из него бьют ключом. Он склонен к экспериментам и ради достижения цели готов опробовать самые разные возможности и пути.

Критик все подвергает сомнению, все ставит под вопрос. Работу в команде он всегда тормозит. В то же время у него глаз наметан на бессмысленные и тем более на дорогостоящие идеи, реализация которых будет стоить больших средств, а результат даст незначительный.

Акционист - это человек действия, отличающийся любовью к труду. Ему всегда жалко тратить время на конференции и дискуссии. Его девиз - "Больше дела, меньше слов". Он нередко совершает ошибки, но в то же время и учится на них. Такие люди однозначно привносят свежую струю в работу команды, они очень ответственные, и, как правило, на них можно положиться.

У каждого из этих психотипов своя собственная стратегия в работе, поэтому от конфликтных ситуаций команда не застрахована.

- Но как же сплотить столь разных людей и оптимально задействовать каждого из них в команде?

- Эту задачу решать руководителю группы или проекта. Именно он должен внимательно присмотреться к каждому члену группы, определить его сильные и слабые стороны, а уж потом "распределять роли". Будь я на месте лидера команды, я бы поручила аналитику предварительную работу над проектом: подготовку статистических данных, аналитического материала, всей информации, необходимой перед стартом. После того, как все будет готово, я бы ознакомила с собранной информацией члена команды, ориентированного на конкретные решения, а затем поинтересовалась бы, какие свежие идеи и предложения у него родились. Ну а потом я бы попросила критика проштудировать предложенное и высказать свои замечания. Он у меня исполнял бы роль контролера. А вот акциониста я бы задействовала в проекте с самого начала, предоставив ему полную свободу действий на каком-нибудь небольшом, но достаточно важном фронте работ.

- Как избежать конфликтов в команде?

- В случае возникновения неприятностей, пусть даже незначительных, их нужно обсуждать. Если обходить стороной маленькие проблемы, то есть риск, что в конце концов они разрастутся до больших и обернутся крупным конфликтом. Шеф должен позаботиться о том, чтобы на каждом собрании или конференции хотя бы четверть часа уделять тому, что "накипело". Пусть каждый желающий скажет, что его беспокоит и мешает работе, по какой причине он чувствует себя в команде неуютно. Эффективная работа в группе возможна только в условиях открытости.