1. Inhalt
  2. Navigation
  3. Weitere Inhalte
  4. Metanavigation
  5. Suche
  6. Choose from 30 Languages

Политика и общество

Проблемы и преимущества виртуальных коллективов

Глобализация экономики принесла с собой и новые формы организации труда. Поначалу все от них были в восторге. Но постепенно в бочке мёда всё сильнее стал проявляться привкус дёгтя.

default

Портативные компьютеры позволяют работать на кухне, в парке, в поезде, на пляже.

Хотите такую работу, чтобы начальство видеть один раз в год, на вечеринке? Хотите такую работу, чтобы вообще на работу не ходить? Современные средства коммуникации сделали это возможным. По словам Малькольма Шауфа, классические, традиционные формы труда, которые существуют сегодня, которые знали ещё наши дедушки и бабушки, исчезнут.

То, о чём он с таким восторгом говорит - это так называемые виртуальные коллективы. Малькольм Шауф защитил диссертацию на эту тему. Виртуальный коллектив, разъясняет Малькольм, это когда люди работают в разных местах, даже на разных континентах, выполняют общую задачу, а общаются между собой с помощью новых средств коммуникации. Портативные компьютеры позволяют работать где угодно - на собственной кухне, в парке, в поезде, на пляже. Интернет даёт возможность практически мгновенно обмениваться информацией. Мобильный телефон обеспечивает связь вне зависимости от местонахождения сотрудника.

«Кочевники» нового времени

Казалось бы, преимущества налицо: экономится время на поездку на работу, сотрудник может сам свободно распоряжаться своим временем, фирма сокращает расходы на аренду служебных помещений и так далее. Это всё в теории. А как это выглядит на практике. Николь Шенк работает в консалтинговой фирме. У неё высшее образование. После приёма на работу она прошла дополнительное профессиональное обучение, получила исчерпывающие инструкции, подписала кипу договоров и обязательств и... ушла в свободное плавание. Её заказчики - фирмы, разбросанные по всей Германии. Николь вечно в разъездах. Она - из тех, кого сегодня называют «кочевниками» нового времени. Своего шефа она видит не чаще одного раза в год:

- У нас каждый год проводились целевые встречи с сотрудниками, иными словами, шеф вызывал всех по очереди к себе на ковёр, чтобы подвести итоги работы и наметить цели на следующий год. И вот он мне задаёт первый вопрос: «Слушай, Николь, объясни-ка мне, что ты вообще делаешь? Я, честно говоря, понятия не имею, какие у тебя сейчас проекты в работе... Ну, сами понимаете, какое это было разочарование для меня. Я весь год крутилась как заведённая, находила новых заказчиков, сама принимала решения, чтобы шефа не загружать деталями, пусть он свои стратегические решения принимает. Вся моя отчётность всегда в полном порядке, я зарабатываю для фирмы кучу денег. А тут вдруг такой вопрос «Слушай, Николь, объясни-ка мне, что ты вообще делаешь?» Как будто я весь год ерундой какой-то занималась...

Обезличенные трудовые отношения

В этом-то, наверное, и заключается проблема. Насколько важны летучки, совещания, совместные обеды, перекуры, просто пять минут болтовни в коридоре? Можно ли вообще успешно работать в коллективе без личных контактов? Готовы ли к таким обезличенным трудовым отношениям и сотрудники, и сами предприниматели? От сотрудников «виртуальных коллективов» требуется высокий уровень дисциплины, самоорганизации, готовности принимать самостоятельные решения. А от предпринимателей? Вот, например, Франк Блазе, коммерческий директор фирмы «Игус». Штаб-квартира фирмы находится в Кёльне, 950 сотрудников разбросаны по всему свету. Никакой теоретической подготовки к новой форме организации труда Франк Блазе не проходил. Он пытается решать проблемы, так сказать, эмпирическим путём. И не жалеет для этого денег:

- Мы много занимаемся спортом: волейбол, бадминтон, футбол... Я имею в виду, наши сотрудники. И здесь, в Кёльне и в филиалах. И ещё фирменные банкеты в разных частях света. Мы приглашаем на них сотрудников из разных стран вместе с женами или мужьями. Кто-то ближе к полуночи танцует на столе, кто-то анекдоты рассказывает. Это тоже совместный опыт, который сплачивает сотрудников.

Требуется новый стиль общения

Консультант по менеджменту Урсула Опперманн-Вебер считает, что фирменные банкеты, какими бы роскошными они ни были, не могут заменить постоянных личных контактов. Кроме того, основная проблема, по её мнению, заключается в том, что новые формы организации труда требуют и новых форм, нового стиля общения:

- Вы получаете письмо по электронной почте, которое начинается со слов: «Вы сделали то-то и то-то...» Первая реакция на такую формулировку - обида и возмущение. Одно дело, когда это сказано с глазу на глаз, другое дело - обезличенный текст на экране компьютера. Или возьмите первый пример, с Николь Шенк. Её шеф, возможно, просто хотел дать ей возможность выговориться, представить свою работу. Но она долго готовилась к этому разговору, ждала каких-то результатов, скорее всего, похвалы. Если бы они общались каждый день, Николь, возможно, отреагировала бы совсем иначе. Я к чему веду: в «виртуальных коллективах» нужно очень осторожно и осознанно подходить к каждому слову. Резко возрастают требования к менеджменту таких фирм. Попросту говоря, менеджерам надо проходить специальную подготовку. Иначе конфликты неизбежны.

Контекст