1. Inhalt
  2. Navigation
  3. Weitere Inhalte
  4. Metanavigation
  5. Suche
  6. Choose from 30 Languages

Карьера

Когда власть уходит из рук начальства

Управление без иерархии: такой стиль уже практикуется в Германии. Большие перемены корпоративной культуры предопределены, уверены эксперты. Больше свободы, но и больше ответственности.

Число фирм, предоставляющих своим работникам право участвовать в принятии стратегически важных решений, пусть медленно, но растет. Такой подход упрощает управленческую иерархию и повышает ответственность каждого сотрудника за ход производственных процессов. У истоков стоит американская корпорация Gore, филиалы которой есть во многих странах мира, включая Германию. Принцип прост: решения принимаются не только в кабинетах вышестоящего начальства, но и в трудовых коллективах. Главным методом управления персонала становится не директива, а открытый диалог. Каждый берет на себя ответственность за принятое решение: ни титулы, ни руководящие должности решающей роли при этом не играют.

Новый поворот

Для Райнера Энггрубера (Rainer Enggruber) это был совершенно новый опыт взаимоотношений с коллегами. После учебы в вузе он несколько лет проработал в должности инженера в одной крупной немецкой компании. "Я привык к конкретным заданиям, на прежнем месте работы я точно знал круг своих обязанностей. Решения принимались не мной, а руководством фирмы", - подчеркивает он.

Райнер Энггрубер

Райнер Энггрубер

В немецком филиале американской корпорации Gore все оказалось иначе. 36-летний Райнер Энггрубер взял на себя ответственность за реализацию проекта с выделенным под него бюджетом. Это значило, что молодой инженер должен был отвечать как за ошибки, так и за успех дела в целом. Такой неожиданный поворот событий стоил ему нескольких бессонных ночей, но потом дело пошло в гору. Это было 10 лет назад. Сегодня Райнер Энггрубер руководит важным участком работы на предприятии.

То, что не все идеи удается реализовать на практике один к одному, для инженера совершенно очевидно. "У нас нет привычной служебной иерархии, однако есть отделы, с одобрения которых принимаются решения, скажем, по поводу инвестиций и других финансовых вопросов. Основополагающие структуры существуют, но важные решения принимаются не в кабинетах начальства, а в согласии с сотрудниками", - подчеркивает Райнер Энггрубер.

Шеф тот, кого поддерживает большинство

Немецким филиалом корпорации Gore, в котором работает около 1500 сотрудников, руководит Оскар Бергер (Oskar Berger). И у него в самом начале были трудности. Ему, новичку, поручили организовать производство и работу огромного коллектива, однако поначалу ему не хватало признания и поддержки со стороны коллег. Оскару Бергеру пришлось привыкнуть не к безоговорочному подчинению, а к свободе, которую имел каждый сотрудник предприятия. Но вскоре у нового руководителя появились последователи, так называемые "Followership", без которых ни одному руководителю не удается удержаться на своем месте.

Оскар Бергер

Оскар Бергер

"Если я беру на себя ответственность за тот или иной участок работы, потому что уверен, что смогу с этим справиться, это вовсе не значит, что меня поддержит большинство и будет мне подчиняться. Сначала надо создать атмосферу доверия, дать сотрудникам возможность себя проявить, и со временем в их среде появится человек, который сможет руководить работой в команде. Если возникают проблемы, то мы, конечно, можем вмешаться и решать их уже совместными усилиями", - делится своим опытом Оскар Берген. По его словам, не исключен вариант, что самому шефу придется уйти, если коллеги его не поддержат.

Сделано в Америке

Новая корпоративная философия и управленческая политика пришла из США. В 1950-е годы Билл Гор основал свою собственную фирму. Сделал он это с целью поломать привычные представления о модели ведения и управления бизнесом.

Контекст

Контекст

Химик по образованию, Гор работал в одной из крупных американских компаний и страдал от заскорузлых структур, когда мнения сотрудников в принятии важных решений никакой роли не играли. То, что началось со стартапа, сегодня является международной компаний с 10 тысячами сотрудников. Gore стал известен благодаря производству водонепроницаемой текстильной продукции.

Именно Билл Гор ввел в своей фирме новую систему управления, которая предусматривает обсуждение текущих проблем с сотрудниками. Структуры организации концерна позволяют филиалам, численность которых превышает двести сотрудников, отпочковываться в отдельные предприятия внутри концерна – со своими производственными процессами, целями и задачами. Таким образом, сотрудники работают в небольших командах, и ответственность за успехи или неудачи несет каждый отдельный работник.

Модель и для Германии?

Эксперт Научно-исследовательского института рынка труда в Бонне (Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit) Вернер Айххорст (Werner Eichhorst) считает, что за такой моделью ведения бизнеса будущее, и что она вполне применима в Германии. "Отказ от привычных управленческих структур и иерархий, ставка на профессиональную компетентность сотрудников и их личную ответственность вполне могут стать залогом долговременного успеха", - убежден он. По его словам, еще больше таких примеров можно найти в скандинавских странах. Корпоративная культура там основывается не на строго иерархических структурах, а это создает благоприятную среду для выявления и поощрения талантов.

Такая философия корпоративной культуры особенно привлекательна для молодых людей. У сегодняшних 20-30-летних сотрудников иные представления о работе, чем у представителей старшего поколения. Так называемое "поколение Y" ищет новые способы профессиональной самореализации, стремясь отвоевать больше свободного времени. Многие отказываются от фиксированного рабочего времени, предпочитая гибкий график работы.

В зоне отдыха немцекого филиала Gore

В зоне отдыха немцекого филиала Gore

"Молодые специалисты уже сегодня пытаются внедрить в корпоративную культуру свои стандарты - представления о том, как должен выглядеть их рабочий день", - подчеркивает Клаус Хуррельман (Klaus Hurrelmann), эксперт берлинской Школы управления Hertie, специализирующейся на подготовке квалифицированных кадров в области политики и экономики. По его мнению, шансов на перемены у них есть, потому что во времена дефицита специалистов работодатели будут вынуждены прислушиваться к пожеланиям и мнениям своих сотрудников, чтобы удержать их.