1. Inhalt
  2. Navigation
  3. Weitere Inhalte
  4. Metanavigation
  5. Suche
  6. Choose from 30 Languages

Германия из первых рук

Гримассы глобализации

08.05.2003

Хотите такую работу, чтобы начальство видеть один раз в год, на вечеринке? Хотите такую работу, чтобы вообще на работу не ходить? Современные средства коммуникации - факс, электронная почта, мобильный телефон - сделали это возможным, во всяком случае для представителей целого ряда профессий. Глобализация экономики принесла с собой и новые формы организации труда. Поначалу все от них были в восторге. Но постепенно в бочке мёда всё сильнее стал проявляться привкус дёгтя. Каролине Михель подготовила сообщение о гримасах глобализации:

«Это наше будущее. Все эти классические, традиционные формы труда, которые существуют сегодня, которые знали ещё наши дедушки и бабушки, они исчезнут.»

То, о чём с таким восторгом говорит Малькольм Шауф - это так называемые виртуальные коллективы. Малькольм Шауф даже диссертацию на эту тему защитил. Виртуальный коллектив, разъясняет Малькольм, это когда люди работают в разных местах, даже на разных континентах, выполняют общую задачу, а общаются между собой с помощью новых средств коммуникации. Портативные компьютеры - лептопы и ноутбуки позволяют работать где угодно - на собственной кухне, в парке, в поезде, на пляже. Интернет даёт возможность практически мгновенно обмениваться информацией. Мобильный телефон обеспечивает связь вне зависимости от местонахождения сотрудника. Казалось бы, преимущества налицо: экономится время на поездку на работу, сотрудник может сам свободно распоряжаться своим временем, фирма сокращает расходы на аренду служебных помещений и так далее. Это всё в теории. Но давайте посмотрим, как это выглядит на практике. Николь Шенк работает в консалтинговой фирме. У неё высшее образование. После приёма на работу она прошла дополнительное профессиональное обучение, получила исчерпывающие инструкции, подписала кипу договоров и обязательств и... ушла в свободное плавание. Её заказчики - фирмы, разбросанные по всей Германии. Николь вечно в разъездах. Она - из тех, кого сегодня называют «кочевниками» нового времени. Своего шефа она видит не чаще одного раза в год:

«У нас каждый год проводились целевые встречи с сотрудниками, иными словами, шеф вызывал всех по очереди к себе на ковёр, чтобы подвести итоги работы и наметить цели на следующий год. И вот он мне задаёт первый вопрос: «Слушай, Николь, объясни-ка мне, что ты вообще делаешь? Я честно говоря, понятия не имею, какие у тебя сейчас проекты в работе... Ну, сами понимаете, какое это было разочарование для меня. Я весь год крутилась как заведённая, находила новых заказчиков, сама принимала решения, чтобы шефа не загружать деталями, пусть он свои стратегические решения принимает. Вся моя отчётность всегда в полном порядке, я зарабатываю для фирмы кучу денег. А тут вдруг такой вопрос «Слушай, Николь, объясни-ка мне, что ты вообще делаешь?» Как будто я весь год ерундой какой-то занималась...»

Вот тут, наверное, и зарыта проблема. Насколько важны летучки, совещания, совместные обеды, перекуры, просто пять минут болтовни в коридоре? Можно ли вообще успешно работать в коллективе без личных контактов? Готовы ли к таким обезличенным трудовым отношениям и сотрудники и сами предприниматели? От сотрудников «виртуальных коллективов» требуется высокий уровень дисциплины, самоорганизации, готовности принимать самостоятельные решения. А от предпринимателей? Вот, например, Франк Блазе, коммерческий директор фирмы «Игус». Штаб-квартира фирмы находится в Кёльне, 950 сотрудников разбросаны по всему свету. Никакой теоретической подготовки к новой форме организации труда Франк Блазе не проходил. Он пытается решать проблемы, так сказать, эмпирическим путём. И не жалеет для этого денег:

«Мы много занимаемся спортом, волейбол, бадминтон, футбол... Я имею в виду, наши сотрудники. И здесь, в Кёльне и в филиалах. И ещё фирменные банкеты в разных частях света. Мы приглашаем на них сотрудников из разных стран вместе с женами или мужьями. Кто-то ближе к полуночи танцует на столе, кто-то анекдоты рассказывает. Это тоже совместный опыт, который сплачивает сотрудников.»

Консультант по менеджменту Урсула Опперманн-Вебер считает, что фирменные банкеты, какими бы роскошными они ни были, не могут заменить постоянных личных контактов. Кроме того, основная проблема, по её мнению, заключается в том, что новые формы организации труда требуют и новых форм, нового стиля общения:

«Вы получаете письмо по электронной почте, которое начинается со слов: «Вы сделали то-то и то-то...» Первая реакция на такую формулировку - обида и возмущение. Одно дело, когда это сказано с глазу на глаз, другое дело - обезличенный текст на экране компьютера. Или возьмите первый пример, с Николь Шенк. Её шеф, возможно, просто хотел дать ей возможность выговориться, представить свою работу. Но она долго готовилась к этому разговору, ждала каких-то результатов, скорее всего, похвалы. Если бы они общались каждый день, Николь, возможно, отреагировала бы совсем иначе. Я к чему веду: в «виртуальных коллективах» нужно очень осторожно и осознанно подходить к каждому слову. Резко возрастают требования к менеджменту таких фирм. Попросту говоря, менеджерам надо проходить специальную подготовку. Иначе конфликты неизбежны.»

Спасибо, Вы больше здесь не работаете
В прошлом году в Германии поставлен печальный рекорд: обанкротилось 37.000 фирм. Причины называются самые разные: тут и общий застой в экономике, и засилье немецкой бюрократии, и высокие налоги и... всё та же глобализация. В условиях открытой конкуренции огромным международным концернам легче пережить периоды плохой конъюнктуры, чем мелким и средним региональным фирмам. Давайте посмотрим на конкретном примере, как отражается такое банкротство на сотрудниках фирмы:

«Студийное оборудование Шелл» - так называется, вернее, называлась фирма, где 13 лет проработала ассистентом по сбыту Делия Фолль. Это были золотые годы. Фирма осуществляла закупки оборудования для киносъёмок. Число сотрудников возросло до 40 человек. Но вот начался кризис в кинопроизводстве, и в один прекрасный день шеф объявил своим служащим, что финансовые потери так велики, что спасти фирму может только чудо:

«После окончания работы в 6 вечера мы все собрались в кабинете у шефа, немножко выпили, кто-то даже попытался пошутить. Но сколько ни пей, сколько ни произноси тостов, всё равно это были поминки. Первые поминки по нашей работе.»

Хотя надежда ещё теплилась. Все сотрудники согласились на сокращение зарплат. Потом заказов стало так мало, что пришлось сократить рабочий день. Соответственно и денег стало ещё меньше.

«Это очень странное, подвешенное такое состояние. С этим надо ещё справиться, и в депрессию не впасть. Начинаются интриги между коллегами. Может быть, не всех будут увольнять? Кого оставят? Другие подсуетились, быстро нашли новую работу. Ну, как тут не позавидовать? Я думала, нас водой не разольёшь, а тут оказалось, что каждому своя рубашка ближе к телу.»

Начались поиски виновных. Одни во всём винили политиков. Другие - заказчиков, которые тянули с платежами. Третьи - бездарных шефов. Правда, шефы и сами остались без работы. А ситуация затягивалась. Дело в том, что в Германии банкротство длится дольше, чем в большинстве других стран. Процедура выглядит так: фирма заявляет о своей неплатежеспособности. Суд назначает временного управляющего, который проверяет все возможности спасти предприятие и, соответственно, рабочие места. Можно ли убедить банки отсрочить выплаты кредитов? Может быть, достаточно закрыть какие-то нерентабельные подразделения или даже найти покупателя для всей фирмы? Для сотрудников наступают тяжелые времена, потому что с момента подачи заявления о банкротстве прекращаются все выплаты. Но многие приходят на работу и без зарплаты. Временная управляющая фирмой Яна Деттмер объясняет это так:

«В большинстве случаев дело обстоит так, что людям надо платить по текущим счетам, за квартиру, за телефон, надо кормит семью. И многие надеются, что фирму удастся спасти, и тогда они получат задержанную зарплату. Тут ещё возраст играет большую роль. Молодые сотрудники быстро берутся за поиски новой работы, и шансов на рынке труда у них больше. А скажем те, кому за 50, кто много лет проработал в одном месте, гораздо дольше цепляются за последнюю надежду. Им ведь и работу найти гораздо труднее.»

Для многих сотрудников банкротство фирмы стало крушением всех личных планов. До самого недавнего времени считалось, что безработица грозит только малоквалифицированным работникам. А если у тебя хорошее образование, если ты зарекомендовал себя надёжным сотрудником, то карьера и финансовое благополучие тебе обеспечены. И вдруг все эти иллюзии развеялись как дым:

«Хуже всего вот это чужое вмешательство в твою судьбу. Понимаете, если я недовольна своей работой и сама подаю заявление об увольнении, это одно дело. Я ведь не уйду, пока себе новое место не подыщу. А когда тебе вдруг говорят: всё, всего доброго, Вы здесь больше не нужны, это совсем другое. Кто-то дом купил, расплачивается по кредитам, у кого-то ребёнок родился. Я, например, так была уверена в своей работе, что практически ничего на чёрный день не откладывала. И вот теперь я - безработная. Мне, конечно, платят пособие, но никакой уверенности в завтрашнем дне нет. Об отпуске теперь можно забыть. Все крупные покупки я отложила, продукты закупаю в самых дешёвых магазинах. Я как в чёрную яму упала.»

Все попытки спасти фирму «Студийное оборудование Шелл» успехом не увенчались. Окончательный приговор: свернуть все дела в течение трёх месяцев. Но Делия Фолль и этому уже рада: хотя бы это подвешенное состояние закончилось. Теперь - все силы на поиски новой работы.