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Politik

"Ein Jahr Unicef - gefühlte drei Jahre"

Unicef Deutschland hat eine rabenschwarze Zeit hinter sich. Hewlett Packard-Managerin Regine Stachelhaus ließ ihren Job sausen, um bei der kriselnden Organisation anzufangen. Sie ist am 1. Januar 2010 ein Jahr im Amt.

Portrait Regine Stachelhaus mit Unicef-Logo (Foto: DW)

Vor allem Anfang 2008 sorgte die deutsche Sektion des Kinderhilfswerks der Vereinten Nationen für Negativschlagzeilen: Vorstandsvorsitzende und Geschäftsführer lieferten sich schon seit längerem eine öffentliche Schlammschlacht. Die Medien berichteten über üppige Provisionszahlungen für professionelle Spendensammler, und die Staatsanwaltschaft Köln ermittelte für kurze Zeit sogar wegen der mutmaßlichen Veruntreuung von Spendengeldern. Obwohl die Ermittlungen ohne Befund eingestellt wurden, verlor die Organisation ihr DZI-Spendensiegel, und die Spenden brachen drastisch ein. Vorstand und Geschäftsführung traten zurück, und Unicef Deutschland begann einen radikalen Neuanfang, um das Horrorjahr 2008 zu beenden.

Die Personalberatung Egon Zehnder suchte im Auftrag des neuen Vorstands um den Unternehmer Jürgen Heraeus nach einer geeigneten Persönlichkeit mit Reputation für die Geschäftsführung. Es gab mehr als 350 Interessenten. Die Wahl fiel einstimmig auf Regine Stachelhaus, 54 Jahre alt und eine Top-Managerin des Computerherstellers Hewlett Packard. Sie ist mit einem Musiker verheiratet und Mutter eines erwachsenen Sohnes. DW-WORLD.DE hat mit ihr Bilanz nach dem ersten Jahr im Amt gezogen.

DW-WORLD.DE: Frau Stachelhaus, Sie haben direkt nach Ihrem Wechsel von Hewlett Packard Deutschland zu Unicef Deutschland gesagt, dass die Geschäftsführung bei Unicef für Sie ein "Traumjob" ist. Sie haben auch von "persönlicher Genugtuung" gesprochen. Warum?

Regine Stachelhaus: Es sind einfach ganz andere Inhalte. In einem Industrieunternehmen geht es um Umsatz und Profitoptimierung. Da kann man sehr viel lernen, auch menschlich, und das macht auch sehr viel Spaß. Aber die Inhalte bei Unicef sind etwas ganz anderes. Für mich ist dieses erste Jahr bei Unicef gefühlte drei Jahre lang gewesen. Die Erfahrungen sind so intensiv und so stark - vor allem, wenn man in den Projektländern unterwegs ist und die Menschen, die Kinder, trifft, für die man arbeitet. Das ist mit nichts zu vergleichen.

von Kindern gemaltes Unicef-Logo (Foto: DW)

Kinderpost

Ihr Wechsel fand kurz nach dem großen Knall statt. Die Vertrauenskrise war immer noch riesig. Sie haben trotzdem Ihren Top-Job bei HP aufgegeben, um zu Unicef zu wechseln. Warum haben Sie sich diesen Scherbenhaufen angetan?

Ich habe das als meine Herausforderung gesehen. Ich war immer von Unicef als Organisation und den Inhalten der Arbeit überzeugt und begeistert. Unicef hat besondere Stärken. Durch die Zugehörigkeit zu den Vereinten Nationen ist Unicef in der Lage, Katastrophenhilfe im Notfall und nachhaltige Entwicklungsarbeit miteinander zu verknüpfen. Unicef arbeitet daran, die Rahmenbedingungen für Kinder zu verbessern. Da geht es zum Beispiel auch um Gesetze wie die Abschaffung der Todesstrafe für Kinder im Iran. Für mich hat Unicef eine unglaubliche Strahlkraft. Die Organisation ist oft die letzte Brücke in einem eskalierenden Konflikt.

Die Probleme, die ich bei Unicef Deutschland gesehen habe, schienen mir überwindbar. Wenn man Bilanz zieht und fragt, was eigentlich passiert war, kann man nur sagen: Es war eine Führungskrise zwischen der damaligen Vorsitzenden (Heide Simonis, d. Red.) und dem damaligen Geschäftsführer (Dietrich Garlichs, d. Red.). Diese wurde in den Medien zum Schaden der Organisation offen ausgetragen. Es wurde sichtbar, dass Unicef Deutschland seine Transparenz verbessern musste. Wichtig war, innerhalb der Organisation klarere Strukturen zu schaffen, so dass Verantwortlichkeiten eindeutig zugewiesen werden können. Jetzt gibt es einen neuen Vorstand, der auch die Geschäftsführung, also mich, kontrolliert. Ich begrüße das sehr. Das gab es vorher nicht.

Die große Lehre aus der Unicef-Krise ist also mehr Transparenz?

Das ist für uns absolut entscheidend. Wir brauchen die Nähe und den Dialog zu unseren Spendern. Wir überlegen auch, wie wir das mit Hilfe der neuen Medien noch verbessern und ausbauen können. Ich suche so oft wie möglich und ganz gezielt das Gespräch mit unseren 8000 Ehrenamtlern. Dieser Austausch ist wichtig, um uns und unsere Arbeit, unsere Ziele und Methoden, ständig zu erläutern und zu überprüfen. Unser neuer Geschäftsbericht, der auch online steht, gibt sehr offen und detailliert Auskunft über unsere Arbeit und unsere Zahlen. Die Menschen sollen wissen, wofür wir das uns anvertraute Geld ausgeben. Die Spender müssen und sollen wissen, wie viel Geld wir für die Verwaltung und für Werbung ausgeben und wie viel Geld in welche Projekte geht. Diese Klarheit muss sein.

Lesen Sie im zweiten Teil, welche Rolle das Geld und der Konkurrenzkampf beim Helfen spielen.

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