1. Inhalt
  2. Navigation
  3. Weitere Inhalte
  4. Metanavigation
  5. Suche
  6. Choose from 30 Languages

Начало

Не всяко изнасяне на производство към “по- евтини” страни може да спаси от фалит.

Истинска алтернатива е консултантът за трудни ситуации, наричан още шеговито “Бизнес-ангел”.

default

Фирмата “Хут и Гадум” е известно име в леярското произвоство. Тя съществува от точно 104 години. Когато преди три години се влошава пазарната ситуация и договорите за поръчки намаляват, на мода е така нареченият “аутсорсинг” – изнасянето на части от производството към по-евтини места в чужбина. Тогава изборът пада върху Полша, като още отначало се подценяват редица трудности. Ръководителят на фирмата Матиас Фетке казва:

“ С това задължение бяха натоварени хора, които бяха твърде малко запознати със спецификата и структурите в леярството, както и със специалните изделия, които трябваше да се произвеждат в Полша. Тези неща изискват високи технически познания и опит, които са необходима предпоставка. Нужно е също така да се обучи работната ръка, а затова пък трябват специалисти. Всичките тези фактори бяха подценени.”

Много фирми излязоха на загуба от подобни ангажименти в чужбина – това сочат резултатите от една студия на Института Франхофер за изследване на иновациите в Карлсруе. В крайна сметка не става дума за производството на някакви стоки изобщо, а за определено качество и стандарти, както и за спазването на конкретни срокове и изисквания за доставка. Перфектната логистика днес е абсолютно задължително условие за съществуването на една голяма фирма. Тъй като тези неща липсваха в традиционната германска фирма “Хут и Гадум”, ръководството потърси спасение в чужбина. Бизнес-консултатът Фарибор Каванд казва:

“Проблемът беше в това, че наличното фирмено Ноу Хау първо трябваше да се изнесе и предаде на поляците. В същото време специалистите, които се занимаваха с това, липсваха у дома. Работата се концентрира над различни места, без да се завърши истински нито едно от тях. Така в крайна сметка се срина всичко. През 2004 беше предвидено, да се открие производство в Полша. През 2005 обаче все още там не можеше да се произвежда нищо, чак през 2006 – тръгнаха първите изделия от Полша, и то със много лошо качество.”

Минджмънтът прави няколко големи грешки, включително и тези, че не обявява плановете си пред работниците във фирмата, нито пък пред клиентите. Твъде късно осъзнават и фактът, че твърдите разходи в Германия ще си останат непроменин, даже и да се изнесе част от производството в Полша. Така на практика разходите се повишават още повече, а работниците се демотивират .

След като ръководството на фирмата осъзна всичките тези грешки, с помощта на бизнес-консултант – беше направена корекция на курса. Първата мярка беше да се намалят загубите от болнични дни. Междувременно процентът е спаднал от 12 на 3,5%. Това показва, че щом работниците са мотивирани и знаят, че ще запазят работните си места, отношението към продукта на труда също се променя. Производителността на труда се повиши значително, след като фирмата се отказа от полските си планове .Днес ситуацията отново е много добра. Книгите за поръчки са пълни, договорените цени – добри, предприятието отново се завърна като конкурентноспособен играч на пазара. Според синдикът Щефан Рийс изводът от цялата криза е, че трябва да се намери нов собственик, който да задържи фирмата в успешния курс на развитие, без да се стреми на всяка цена да намали разходите за сметка на печалбата. Защото инвестирането в чуждестранни производства не винаги води до успех.